这种问题看起来有点“吊书袋”，其实不然，现在很多企业的绩效管理停留在纸面上，认认真真走形式，最根本的原因就是，企业的管理者们没有搞清楚“绩效管理体系”、“绩效管理”、“绩效考核”的区别。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。研究管理规律、方法及模式，以提升组织效益的学科，就是管理学。
管理学是一门应用学科，德鲁克（被誉为“现代管理学之父”）明确提出：“管理不是科学，管理不是艺术，管理是实践”，并强调“管理的本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果”。
怎么理解管理学是应用学科呢？三个方面：
●实践导向：管理理论的研究直接是为了指导公司实际运营活动的，比如在日常的经营中，如何决策并制定目标，如何配置资源，提升效率等等，强调的是“做什么”和“怎么做”的问题。
●源于实践并指导实践：从泰勒的“科学管理”起，管理理论基本上是从长期实践中总结提炼出来的，并且在实践中检验、修正、推广应用。
●强调动态适配：管理理念和方法的适用性非常强，需要根据不同的环境、行业、企业规模等进行调整和修正，如果生搬硬套其他组织的管理方法，企业的管理一定是僵化、低效的。
所以，在管理领域就有了一句俗话：“管理无定规”。就是说，管理理念和方法没有绝对的对错之分，不同的环境下，管理理念发挥的作用不同，在实践中，管理者要注意“因事制宜，因时制宜”。
从知识结构和功能逻辑角度来说，管理学包含相互关联的多个层面：管理思想（或理念）、管理理论、管理方法与工具、以及管理实践。其中，理念提供方向，理论提供解释，方法提供手段，实践检验效果。
作为一名企业管理者，在日常的经营管理中，我们一般运用到的只有两个方面：理念和方法。
●理念指的是，我们如何看待组织、人、效率、责任、客户、创新等根本问题。比如，以人为本，客户至上、业务赋能、持续改进等。理解解决“是什么”、“为什么”的问题。
●方法论指的是，实现管理目标所采用的系统性方法、工具、流程和技术，它主要解决“怎么做”的问题，例如SWOT分析、PDCA循环、OKR、精益管理、六西格玛等。
这两个方面的内容相互支撑、动态融合，就构成了企业的管理体系。
有了上面的铺垫，这部分内容就相当简单。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理是人力资源管理的核心模块，它也可以分理念和方法两部分。
众所周知，绩效考核是绩效管理的一个环节。
但从管理实践的角度看，它不仅是对结果的衡量，更是管理意图和价值导向的具象化表达，在不同的绩效理念下，会产生不同的考核工具和方法。
所有的你现在听说过的绩效管理（考核）工具，在它背后都有不同的绩效理念支撑。如下图：
上面我们讲过，理念和方法相互作用就构成了体系，但在实践中，绩效管理体系涵盖的内容更广泛些，它是一个保障绩效工具有效落地的系统，它涵盖制度、流程、机制和文化的方方面面。
●制度层面
这个好理解，就是我们常说的各种制度，比如：绩效管理制度、销售人员业绩考核办法、研发奖金分配方案等等。
这里说一句，薪酬绩效其实是不分家的，薪酬体系里关于考核、激励、奖金分配等事项的制度、流程，也是绩效体系的一部分。
●流程层面
流程就是公司整个绩效管理体系运行的“操作路径”。它包括从公司战略目标的制定、分解到公司绩效、个人绩效达成的全部过程。一般包括以下环节：
①目标的设定和分解：一般在本年的四季度末开始做预算，制定公司目标和部门岗位的目标
②过程管理：包括定期的总结复盘，比如各种月度、季度总结会、绩效面谈、工作协调会等
③评估和校准：包括考核周期内的打分、考核结果校准。
④结果反馈和应用：包括考核结果的沟通反馈，制定绩效改进计划，以及后期的员工晋升、培训等。
●机制层面
机制这个概念我们经常说，但很少有人能真正搞清楚它是什么，往往把它和制度，流程混淆。
机制是保障制度落地的思路和方法，是驱动绩效体系持续运转的“动力引擎”，包括三个方面内容：
①激励机制：比如，和薪酬体系结合，实行绩效工资制，提成制度，或者股权激励等，激励员工实现业绩目标。
②发展机制，通过绩效反馈识别员工的能力短板，通过IDP（个人发展计划）、轮岗、导师制等，持续提升员工能力，支持员工成长。
③持续改进机制：每次的绩效总结复盘都是下几个绩效改进的开始，对工作中出现的低绩效问题启动PIP（绩效改进计划），明确改进目标、资源支持和时间节点，实现业绩持续提升。
●文化层面
很多的中小企业常有这样的困惑：为什么在其他企业用得很好的绩效工具，在我这里就落不了地？其实企业文化是一个很大的原因。我们说“再好的种子，也需要有适合的土壤，才能开出美丽的花”。企业文化就是绩效体系落地的“土壤”。
比如，一个强调“末位淘汰”、“一把手政治”、“问责大于赋能”的企业文化氛围，能够营造出心理安全、开放沟通的环境吗？能够鼓励员工勇于创新、主动暴露问题、敢于挑战高目标吗？不可能！这种氛围下，即便导入OKR管理模式，也会变味，最终成为形式主义。
企业的文化建设是一个长期的过程，需要通过制度引导、管理者的以身作则、日常行为强化（激励、舆论宣传等）逐步地引导员工改变认知和行为习惯，最终实现文化重塑。
最后，我来总结一下
从企业经营的角度看，绩效管理是一个动态循环、持续改进的过程，它涉及到企业的每一个员工。企业导入绩效管理，要想实现成功落地，必须将理念和方法有效结合，针对企业设计定制化的绩效方案和管理工具，而在这个过程中形成的一系列的制度、流程、机制，就是绩效管理体系。
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