OKR的定义其实很好理解，就是目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，但我们要用好OKR却不简单，大家可以借助工具去理解并更好的使用，我们公司一直在用的就是源目标OKR。
近几年，随着华为、百度等公司纷纷导入OKR，国内众多企业也开始纷纷效仿和推行。
那么是什么让我国企业管理者对OKR引起了注意？用它能够解决什么问题？
在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：
也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。
而目前，我国经济已经过了高速发展的一个阶段，目前各种行业都在互联网的冲击下陷入了不确定、混乱的VUCA时代，所以OKR倡导的聚焦就可以帮助企业专注到最重要的事情上。
很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、部门之间的“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，都是各自为阵，很难达成应有的协作。这在我国这样一个“人情社会”更是如此。
OKR强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。
首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。
其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。
都说“奴性”是中华文化的糟粕，其实也无外乎就是“惰性”，这与之前30年好用得都已经用烂了的KPI其实也有点关系。
KPI除了只让员工只盯着自己的指标之外，KPI所关联的工资、奖金直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：
员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。
而OKR脱离了奖励，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。
我想这些也是今天，我国的很多组织、都越来越关注、推行OKR的最重要的原因之一。
