六西格玛管理的起源
摩托罗拉公司的迈克尔·哈瑞（Mikel Harry）、比尔·史密斯（Bill Smith）和理查德·施罗德（Richard Schroeder）在1987创立并实施。1988年摩托罗拉公司获得美国波多里奇国家质量奖。10年销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累积收益140亿美元。
六西格玛管理的推广
博西迪将六西格玛管理引入联合信号公司获得成功。美国通用电气（GE）总裁Jack Welch将六西格玛管理导入通用电气，将其作为公司四大战略之一（全球化、服务、六西格玛、电子商务），获得巨大成功，六西格玛为世界所关注、认识并接受。
六西格玛管理的新发展
六西格玛管理是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展，成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度以及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进方法，解决了管理人员面临的两难问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡（BSC）、业务流程再造（BRP）、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断地监控等工具与六西格玛整合。
一整套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
σ（SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。
SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。
西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。
六西格玛水平是指在上下规格限内容纳12σ，且实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限和高于上规格限的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷率为十亿分之二。
实际流程输出特性的分布中心与规格中心往往不重合。在计算过程长期运行缺陷概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷率为3.4ppm，另一侧可忽略不计，总缺陷概率为3.4ppm。因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，即每百万次缺陷机会有3.4次缺陷。
战略管理的目的是获取竞争优势和核心竞争力。六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力。
首先，六西格玛要与企业战略结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成，提升企业战略执行力；
其次，要从战略层面定位六西格玛，从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划。
2. 持续改进的活动
实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新。
3. 科学的问题解决方法体系
在方法层面强调系统集成与创新，是一整套业务改进方法体系。
4. 六西格玛管理文化
企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化。
1.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。
追求卓越的公司：
首先确立公司的使命、愿景、价值观；其次基于使命、愿景和价值观，确立战略目标和战略方案，其三是要设立能驱动战略目标实现、检测战略规划的关键绩效指标（KPI），并将KPI横向分解到相关职能部门和流程，纵向层层分解到团队和员工。
不良质量成本（cost of poor quality，COPQ）：
3-4西格玛水平，不良质量成本可占销售额的20%~40%，六西格玛企业只占1%~5%。一般企业的平均利润水平仅占销售额的1%~4%。
对于一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得收益：
2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。
企业文化：
企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。企业文化是企业中独特的做事方法。
六西格玛的标准是“完美”，也是一种文化。
实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。
3. 全面提升核心竞争力和经营成熟度
六西格玛可以作为一种全面提升核心竞争力和经营成熟度的战略。
4. 培养下一代领导者，促进员工职业发展。
六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法，带给员工的是解决问题的方法，为企业持续、突破性的改进和创新提供了必须的管理工具和操作技巧。
高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步。
六西格玛价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。
1.六西格玛管理在企业发展中的作用。
GB/T19580：4.1.1.1 高层领导的作用：
高层领导最基本的职能定位和作用：确定使命、愿景、价值观
高层领导的重要职能：领航和引导
2. 高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色。
领导层的支持和参与是六西格玛成功的第一关键要素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度重视和卓越领导。六西格玛管理是自上而下推行的，始终取决于企业的最上层，必须获得高层领导的认同。
最高管理层的作用：
战略：指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
1.战略部署定
采用SWOT分析，SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势劣势主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。
2.战略部署
制定和展开战略规划、配置资源、制定关键绩效测量方法和目标，监视战略规划进展。
平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是战略部署的典型方法。
1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿提出平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。
平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
3.关键绩效测量系统（组织绩效评审）
建立完善的关键绩效测量系统有利于监测战略的部署。
关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素：
4. 作为战略绩效改进的方法
将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系。
关键绩效评审是在战略实施过程中，高层领导掌控公司战略实施和运作状况、寻找改进决策点的重要手段：
风险的定义：对目前所采取的行动，在未来达不到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标示。
六西格玛管理战略的风险可包括：
在管理方面的阻力：缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、没有建立六西格玛组织结构、没有建立六西格玛管理程序。在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。
由高层领导、倡导者、资深黑带（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）等构成。（考试必考角色和角色作用）
1) 高层领导
推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2) 倡导者
六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：
3) 资深黑带:
企业变革代言人。主要职责为：
4) 黑带：
六西格玛管理中最重要的角色。主要职责为：
领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通。
黑带需要具备的技能：
5) 绿带：
黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。
6) 项目负责人
一般用4~5年完成导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段
三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力缺失等）。当推进的动力难以抵御阻力时，六西格玛管理推进就会失败。
1) 导入期
2) 加速期
3) 成长期
4) 成熟期
将六西格玛融入企业，成为企业文化。
DMAIC过程活动
DMAIC过程活动要点及工具
阶段核心工具对应（必考）：
跨阶段工具：
排列图 (M/A)、FMEA (A/I)、甘特图 (D/I/C)
易错点：
