咨询顾问教你如何绘制战略地图，战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）
说到战略地图，你脑海中所呈现的画⾯是什么样⼦的？
信息众多？模块全⾯？难以理解？……
到底什么才叫战略地图？如何绘制战略地图呢？
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
⽽战略地图的产⽣，是因为两位学者在研究平衡计分卡的过程中，发现应⽤平衡计分卡的企业⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。
平衡计分卡只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。
因此，两位学者在基于平衡计分卡的基础之上，研究出了战略地图这⼀模型。
原文链接：
与平衡计分卡相⽐，战略地图增加了两个层次的东西：
⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；
⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制；
在判断战略地图是否有效的维度上，包含两个因素。
⼀是科学合理的战略地图的指标数在20个左右；
⼆是四个视⾓的分配⼀般为财务20%、客户20%、内部流程20%、学习与成长20%。
战略地图是以平衡计分卡的四个层次⽬标为核⼼，通过分析四者的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。
财务层⾯；
客户层⾯；
内部层⾯；
学习与成长层⾯；
⽽其核⼼内容可以概括为：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产(学习与成长)，才能创新和建⽴战略优势和效率(内部流程)，进⽽使公司把特定价值带给市场(客户)，从⽽实现股东价值(财务)。
在制定战略地图时，有较为明确的步骤、前后顺序。
企业的战略地图绘制、战略规划及实施⾸先是⼀个“⾃上⽽下”的过程，反映在图表上则是先从财务层⾯出发，⼀步步落实到学习与成长⽅⾯。
A、确定股东价值差距(财务层⾯)
明确财务（或使命）⽬标和指标；
确定⽬标值和价值差距；
把价值差距分配到增长和⽣产率⽬标；
⽐如某公司的⾼层财务⽬标为：收⼊增长（期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是公司只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元）
B、调整客户价值主张(客户层⾯)
说明⽬标细分客户；
鉴别客户价值主张；
选择合适的指标；
使客户⽬标和财务增长⽬标协调；
⽐如要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:
第⼀种是总成本最低；
第⼆种价值主张强调产品创新和领导
第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案；
第四种是系统锁定;
C、确定价值提升时间表
确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间；
把价值差距分配给不同主题，只有财务⽬标值分解为内部流程和战略主题的⽬标值，并与具体的时间框架联系，以增强总⽬标值的可⾏性；
例如：针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来;
D、确定战略主题（内部流程层⾯）
寻找、确定影响⼤、关键的流程（战略主题），包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程等；
设定指标和⽬标值，使关键内部流程与实现财务与客户⽬标（结果）的⽬标值保持协调⼀致。
确定企业短期、中期、长期做什么事。
E、提升战略资产准备度（协调⽆形资产）
确定⽀持战略流程所要求的⼈⼒，信息和组织资本等⽆形资产；
分析评估现有⽆形资产的对战略⽀持程度，具备或者不具备⽀撑关键流程的能⼒，如果不具备，找出办法来予以提升；
确定指标和⽬标值。
分析企业现有⽆形资产的战略准备度，具备或者不具备⽀撑关键流程的能⼒，如果不具备，找出办法来予以提升，企业⽆形资产分为三类，⼈⼒资本、信息资本、组织资本。
F、确定战略⾏动⽅案并安排预算
确定并形成⽀持流程和开发⽆形资产的具体⾏动⽅案根据前⾯确定的战略地图以及相对应的不同⽬标、指标和⽬标值，再来制定⼀系列的⾏动⽅案，配备资源，形成预算。
阐明并保障预算需求。
根据前⾯确定的战略地图以及相对应的不同⽬标、指标和⽬标值，再来制定⼀系列的⾏动⽅案，配备资源，形成预算。
例如，某连锁零售医药的领先地位。
战略地图是建⽴在平衡计分卡⾄上的理论⼯具。
也许看起来有些复杂，但只要理解了其内部关系，运⽤起来还是⽐较顺⼿的。
更重要的是，战略地图把公司整体运营结合起来，对整体性理解公司起着重要的作⽤。
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